Nous avons besoin d’un « moment Marshall » pour réformer le système de sélection des chefs militaires – avant qu’il ne soit trop tard.

Steve Deal

En octobre 1939, un mois à peine après avoir pris ses fonctions de chef d’état-major de l’armée, le général George C. Marshall a, comme on l’a vu, vanné les rangs d’officiers supérieurs bornés afin de préparer la guerre. « La plupart d’entre eux ont l’esprit figé dans des schémas dépassés », a déclaré Marshall à son équipe dirigeante, “et ne peuvent pas changer pour faire face aux nouvelles conditions auxquelles ils pourraient être confrontés si nous nous engagions dans la guerre qui a commencé en Europe”.

Depuis la défaite d’Athènes, toutes les démocraties ont élagué leurs hauts dirigeants jugés inadaptés aux exigences de leur époque, ce qui est souvent plus douloureux qu’une simple honte publique. Notre époque est peut-être la seule où une classe entière de généraux et d’amiraux – dont plus de 80 % trouvent un emploi dans le secteur de la défense après leur retraite – a été systématiquement récompensée par le lucre et le prestige pour avoir perdu.

Avec deux guerres ratées et des dizaines de fiasco en matière d’acquisition d’armements désormais rangés dans les poubelles de l’histoire, nombreux sont ceux qui craignent que la vertu elle-même n’ait été balayée du sol. La déférence du grand public à l’égard des « illusions intéressées » a entretenu une foi imméritée et rabougrie dans un système de sélection des hauts responsables rendu creux par des hypothèses passées depuis longtemps.

Par conséquent, le plaidoyer passionné du secrétaire à la défense désigné Pete Hegseth en faveur d’une concentration sur les personnes qui servent et sa condamnation d’un système de leadership qui s’auto-perpétue et crée des classes pourrait, si nous pouvons regarder au-delà du vitriol de notre époque, annoncer notre propre moment Marshall pour dissuader la guerre plutôt que d’en faire une.

Tout d’abord, la plupart des Américains ne réalisent pas que le système de promotion compétitif de notre armée, tel qu’il est défini par la loi, s’arrête après la sélection des deux étoiles. Tous les officiers trois et quatre étoiles sont donc nommés pour des raisons politiques – dans tous les sens du terme. Aucun comité de sélection ne se réunit pour les proposer au secrétaire, au président ou au Congrès. Alors, qui sélectionne les oints du troupeau ? Il incombe à chaque chef de service en uniforme de gérer un vivier de talents de plus en plus réduit et hermétiquement fermé, en présentant une offre de choix au secrétaire civil, qui transmettra ensuite des recommandations au secrétaire à la défense. Les produits de ces sélections, une fois confirmés par le Sénat, dépasseront souvent la durée de service de leurs maîtres civils. Les enjeux à long terme de la sécurité nationale ne pourraient être plus élevés.

Le Sénat examine rarement de près les listes des futurs officiers trois étoiles qui lui sont soumises pour confirmation. Le tollé soulevé par les hauts gradés de l’armée et les grands médias par la retenue exercée par le sénateur Tommy Tuberville de l’Alabama est un signe évident de dysfonctionnement systémique. Même après une histoire mouvementée d’échecs d’officiers supérieurs, ce qui a été le plus apprécié en fin de compte, c’est la reproduction et la déférence à l’égard d’une hiérarchie établie, et certainement pas l’efficacité du système de sélection de la hiérarchie lui-même.

Hegseth n’a pas tort non plus lorsqu’il accuse une classe d’officiers supérieurs de machinations politiques intéressées qui ne tiennent souvent pas compte des réalités de la guerre. Oui, la structure des grades supérieurs, passés et présents, est nécessaire à l’exécution légale des capitaines de guerre. Mais c’est la nature même de la compétition politique pour la promotion aux plus hauts niveaux qui fait que les dirigeants s’éloignent souvent de leurs origines vertueuses. La descente philosophique du champ de bataille à la polis peut s’avérer moralement dangereuse pour tous ceux qui s’y aventurent, et en particulier pour les dieux du champ de bataille qui se révèlent bien vite trop humains.

Les officiers protégés contre les poursuites judiciaires, même lorsqu’ils sont reconnus coupables de détournement de fonds, sont souvent ceux-là mêmes qui sont les plus disposés à mettre fin à des carrières beaucoup plus jeunes, plutôt que de les soutenir.

La presse et les dirigeants qui croient qu’il existe encore une véritable méritocratie en uniforme renforcent cette dynamique débilitante. Souvent, la première fois qu’un grand nombre de membres de l’élite socio-économique civile d’aujourd’hui se mêlent à l’armée, c’est au niveau des plus hauts gradés. Ces derniers estiment que s’ils avaient quitté le service plus tôt ou s’ils avaient bénéficié plus tôt des privilèges de leurs homologues, ils auraient eux aussi naturellement accédé à des postes de direction dans le monde de l’entreprise. La recherche de postes dans les mêmes industries que celles qui les ont soutenus sous l’uniforme est simplement considérée comme un juste retour des choses.

Ce renforcement mutuel atteint son apogée lorsque nos plus hauts responsables militaires pensent qu’ils s’expriment publiquement pour le bien de la nation, de concert avec leur nouvelle classe. Ils peuvent même tenter d’influencer l’électorat en utilisant leur tribune soutenue par l’institution pour claironner des politiques qui résonnent avec leurs propres expériences tout en satisfaisant les désirs de leurs maîtres politiques, ce qui assure encore davantage leur ascension et leur importance.

Le livre d’images des « premières » remplace ainsi les victoires sur le champ de bataille dans l’esprit des courtiers du pouvoir qui mesurent ces sélections, même si elles ont été gagnées équitablement, comme une accrétion vers un pouvoir encore plus grand.

Pourtant, dans ce cycle peu vertueux, les volontaires les plus récents de la société civile sont souvent perdus, car ils sont peu à même de prédire le jeu politique à venir.

En effet, ce sont nos dirigeants les plus vulnérables, dans les rangs subalternes, qui subissent les plus grands dommages d’une telle reproduction de la hiérarchie et de la création de classes. C’est là que réside le plus grand potentiel et la plus longue contribution du major Hegseth. Car, comme il le sait bien, la plupart de nos jeunes les plus doués ne sont tout simplement pas disposés à suivre les parcours professionnels ineptes, les tortures mentales obséquieuses et les dommages réels causés à la famille qui sont nécessaires pour participer à de telles reproductions de la hiérarchie, alors que les moins talentueux le font beaucoup plus volontiers.

Oui, le marché des talents fonctionne, mais les flux inactifs laissent décidément un robinet ouvert de promesses à chaque point de décision de carrière. Les dirigeants actuels sont rarement tenus pour responsables des problèmes de recrutement et de fidélisation, ni d’ailleurs de quoi que ce soit d’autre.

Certains affirment que cette situation est trop compliquée à démêler, mais il existe pourtant des solutions toutes prêtes. Étant donné que le secrétaire à la défense doit approuver chaque départ permanent à la retraite au rang trois ou quatre étoiles, il ou elle a la capacité d’utiliser cette approbation comme un levier pour des réalisations au niveau national, et non comme un simple tampon pour une garde sans histoire. En suivant l’exemple des composantes de réserve, nous devons accroître la perméabilité des experts et des cadres qui entrent et sortent de l’uniforme aux niveaux les plus élevés, et faire du modèle réserve-civil une caractéristique du système de sélection, et non un bogue.

En outre, nous devrions faire respecter et prolonger les périodes de « refroidissement » sans lesquelles les officiers supérieurs sont incités à tirer profit des mêmes exigences militaires que celles qu’ils ont rédigées lorsqu’ils étaient en service actif. Faire revenir les anciens officiers trois et quatre étoiles pour qu’ils témoignent lorsque les exigences en matière d’armement qu’ils ont défendues ne sont pas respectées, afin que nous puissions en tirer des leçons en tant qu’institution. Auditer le processus de sélection, mettre l’accent sur l’apprentissage des leaders et mettre en place un système moderne de gestion des talents capable de gagner la confiance de tous les grades.

Et puisqu’il s’agit en réalité de nominations politiques, il faut créer un mécanisme reproductible pour s’assurer que les officiers trois et quatre étoiles potentiels sont tenus de répondre d’une intention stratégique clairement énoncée, plutôt que d’errer sans but et souvent de manière égoïste entre la Constitution et le président.

Parce que l’histoire est également impitoyable dans sa quête de vérité, elle enseigne comment le choix des dirigeants militaires détermine souvent le progrès ou l’échec de la démocratie elle-même.

À l’époque où le général Marshall préparait l’Amérique à la guerre en optant pour un leadership plus agile, un historien et militaire français, le capitaine Marc Bloch, dénonçait le manque de vertu et de capacité de ses aînés dans son remarquable ouvrage intitulé Strange Defeat (Étrange défaite), écrit quelques mois à peine avant sa propre exécution au sang froid par la Gestapo.

Résumant les faits dont il a été le témoin direct sans avoir accès aux archives sur le champ de bataille, Bloch note, à propos des erreurs en série qui ont conduit à la chute de la France, qu' »une caractéristique flagrante est cependant commune à toutes ces erreurs. Nos dirigeants, ou ceux qui agissaient pour eux, étaient incapables de penser en termes de nouvelle guerre. En d’autres termes, le triomphe allemand a été, essentiellement, un triomphe de l’intellect – et c’est ce qui le rend si particulièrement grave ».

Comme le savait très bien le général Marshall, l’Amérique n’est pas plus à l’abri d’un triomphe de l’intellect que la France ou toute autre nation lorsqu’il s’agit de se défendre. Les systèmes de sélection des hauts gradés exigent également la liberté d’introspection que beaucoup sont morts pour défendre, ainsi que la confiance de tous ceux qui serviront à l’avenir. Il n’y a rien de plus stratégique ou existentiel que cela.

Steve Deal, capitaine de la marine américaine (retraité), a été chef d’état-major adjoint du secrétaire à la marine et responsable adjoint de l’apprentissage au sein du département de la marine. Au cours de ses vingt-sept années de service actif, il a commandé l’escadron de patrouille Forty-Seven, sur la base aérienne d’Ali, en Irak, l’équipe de reconstruction provinciale conjointe de Khost, en Afghanistan, et la dixième escadre de patrouille et de reconnaissance de Whidbey Island, dans l’État de Washington.

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