Le recours à la force militaire — et même à la pression économique — sans objectifs clairement définis a causé la perte de la politique de guerre américaine depuis des décennies

Andrew M. Leonard

La dernière stratégie américaine au Moyen-Orient est définie comme une stratégie de « pression maximale », combinant endiguement militaire et sanctions économiques dans le but de contraindre l’Iran à accepter un accord. Mais elle manque d’objectifs clairement définis et dirigés par des civils, ce qui illustre le décalage persistant entre les moyens militaires et les fins politiques.

La pression militaire peut créer des conditions, signaler une détermination et faire gagner du temps pour une action civile. Elle ne peut pas déterminer les résultats politiques. Lorsqu’une stratégie dirigée par des civils et fondée sur des objectifs finaux clairs n’est pas définie avant l’envoi de forces militaires, ces déploiements se transforment en rotations incessantes ; c’est ainsi que commencent les « guerres sans fin ».

Cet essai n’est pas un argument contre le recours à la force. Celui-ci est parfois nécessaire, comme l’affirme même la doctrine réaliste de la retenue. Il s’agit plutôt de démontrer que la force n’est qu’un instrument parmi tant d’autres de la sécurité nationale ; lorsque les autres instruments de la sécurité nationale, comme la diplomatie, ne sont pas utilisés au même titre, voire davantage, que l’armée, ce sont les militaires qui en paient le prix le plus lourd.

Un article précédent avait posé les bases de cet argument ; le présent article montre à quoi ressemble, dans la pratique, cette habitude de recourir de manière excessive à l’armée. Il traite de ce qui se passe lorsque la planification stratégique à l’échelle de l’ensemble du gouvernement n’est pas mise en place avant que la première balle ne soit tirée – ce qui conduit à un échec stratégique même si l’objectif militaire est atteint.

Le 4 mars 2026, le général LaNeve, chef d’état-major adjoint de l’armée de terre américaine, a déclaré que plus de 108 000 soldats de l’armée de terre américaine (sans compter les forces des autres armes) étaient déployés ou en position avancée dans 160 pays. Un grand nombre d’entre eux, soit plus de 50 000 membres du personnel issus de toutes les branches, sont déployés dans la zone d’intérêt du Commandement central américain au Moyen-Orient. Parmi eux figurent des marins qui se trouvent encore en mer à bord de l’USS Abraham Lincoln. Ces forces ont souvent été déployées pour montrer la détermination des États-Unis ou exercer une « pression », mais elles sont restées à l’étranger plus longtemps que ce qu’elles-mêmes ou d’autres avaient prévu.

Thomas Schelling, théoricien légendaire de la dissuasion, a décrit la différence entre le recours à la force pour détruire physiquement les capacités d’un adversaire et le recours à la force comme menace visant à modifier le comportement de celui-ci. Le premier relève d’une mission militaire ; le second est une stratégie politique, qui n’est efficace que si un règlement est envisageable. Selon Schelling, « le pouvoir de nuire est un pouvoir de négociation ». Mais lorsque la pression est exercée sans possibilité de règlement politique, il ne reste plus que la force.

Lors de la guerre du Golfe de 1991, l’armée américaine s’est arrêtée après avoir libéré le Koweït et a refusé d’avancer vers Bagdad. Les dirigeants politiques et militaires (le président George H.W. Bush et les généraux Colin Powell et Norman Schwarzkopf, Jr.) ont convenu que poursuivre l’offensive vers Bagdad reviendrait à troquer une victoire militaire décisive contre une occupation à durée indéterminée à laquelle le pays n’était pas préparé. Il s’agissait là d’une sage décision politique prise avant même que les forces ne soient engagées.

Douze ans plus tard, les dirigeants politiques américains ont ordonné une invasion de l’Irak sans avoir préalablement répondu à la question de savoir qui se chargerait de recoller les morceaux une fois que l’armée aurait accompli sa mission. Bien que des autorités civiles d’après-guerre aient été mises en place, elles ont été déployées trop tard, et la planification post-conflit n’a pas réussi à attribuer des responsabilités civiles ni à allouer des ressources pour assurer la sécurité en dehors du contrôle militaire. Ce qui manquait, c’était une stratégie pangouvernementale précisant qui, quoi, où, quand et comment le résultat politique souhaité devait être atteint.

« Vous allez devenir l’heureux propriétaire de 25 millions de personnes », avait averti le secrétaire d’État de l’époque, Colin Powell, au président George W. Bush avant l’invasion. « Vous serez responsable de tous leurs espoirs, de toutes leurs aspirations et de tous leurs problèmes. Tout cela vous appartiendra. » Son avertissement, surnommé plus tard la « règle de Pottery Barn » — « si vous le cassez, c’est à vous » — soulignait l’importance d’attribuer la responsabilité de la planification de « l’après » le recours à la force. La réponse doit toujours venir des dirigeants civils élus des États-Unis, et non des militaires en uniforme ; les réponses aux questions « qui, quoi, où » doivent être connues avant l’engagement des forces, et non après.

En Afghanistan, l’armée a renversé le régime et remporté la victoire sur le champ de bataille. Mais plusieurs administrations américaines n’ont pas su définir les résultats politiques spécifiques, réalisables et assortis d’échéances que ces combats étaient censés atteindre. Au lieu de cela, les plans de réduction des effectifs reposaient sur des hypothèses optimistes et une préparation insuffisante à un retrait complet. Ainsi, lorsque la décision politique a finalement été prise de rapatrier les troupes et d’abandonner Kaboul en 2021, cela s’est fait de manière précipitée et improvisée, transformant l’opération en une évacuation menée à la va-vite et sous le feu ennemi.

La guerre de 2026 contre l’Iran a suivi un schéma similaire. Le 28 février, des avions américains et israéliens ont frappé l’Iran, marquant le début de la phase actuelle du conflit. Si l’armée a atteint ses objectifs tactiques, il n’existait aucune stratégie clairement définie, dirigée par des responsables civils, pour atteindre l’objectif politique déclaré publiquement : renverser le régime iranien, ou au moins le contraindre à faire des concessions significatives. Un accord provisoire a établi une période de négociation de 60 jours en vue d’un accord définitif et a temporairement suspendu les opérations militaires, mais, en l’absence d’une stratégie politique claire, cet accord avait peu de chances d’aboutir.

Il en a résulté un retour à la violence, les deux camps revendiquant le contrôle, voire la propriété, du détroit d’Ormuz. Les forces américaines sont à nouveau déployées au Moyen-Orient, sans qu’une issue ne soit en vue. Ce qui avait commencé comme une campagne de pression militaire visant d’abord à détruire les infrastructures nucléaires, puis à renverser le régime — ce que la pression seule (en particulier la pression aérienne) ne peut jamais accomplir — s’est transformé en le plus long déploiement jamais enregistré d’un porte-avions américain en mer sans escale dans un port, et en un nouveau conflit « sans fin ».

Ordonner le déploiement de forces est facile, mais le désengagement et le redéploiement sont des tâches ardues. Powell avait formulé huit questions, et l’ancien secrétaire à la Défense Casper Weinberger avait établi six critères, notamment l’exigence que le combat soit un dernier recours et que les objectifs soient clairement définis avant tout engagement. Le modèle utilisé importe peu, ce qui compte, c’est de s’y tenir. Il s’agit de la discipline nécessaire pour ne pas s’engager dans un combat sans stratégie de sortie.

Cela touche à l’une des raisons pour lesquelles on demande sans cesse à l’armée d’atteindre des résultats stratégiques qui dépassent son mandat. Contrairement à d’autres institutions gouvernementales, l’armée enseigne la stratégie et la planification, et ce à grande échelle. Elle dispose d’établissements spécialisés délivrant des masters et de filières professionnelles dédiées, comme le domaine fonctionnel 59 (stratège) de l’armée américaine. En revanche, le Département d’État dispose d’une véritable expertise, et ses agents du service diplomatique mènent chaque jour des missions diplomatiques complexes, mais il ne dispose pas d’un programme de formation de stratèges d’une durée d’un an, en résidence et débouchant sur une carrière ; il en va de même pour toutes les autres grandes agences qui constituent les autres éléments de la sécurité nationale.

La solution consiste pour le président et le Congrès à renforcer les capacités civiles, en les liant à l’évolution de carrière, au même niveau que celles dont disposent actuellement les forces armées. Ainsi, lorsque les dirigeants nationaux réunissent les experts en sécurité nationale du gouvernement pour examiner le recours à la force, ce sont les stratèges civils qui doivent être entendus au moins au même titre que les planificateurs militaires.

Malheureusement, lorsque le gouvernement assimile la pression militaire à la stratégie, il demande aux forces armées d’accomplir un travail qui serait bien plus à la place de leurs homologues politiques, diplomatiques ou du développement. Les forces armées sont conçues pour affronter et détruire l’ennemi, pas pour négocier ou superviser des accords politiques.

Déployer des équipes dans des environnements à haut risque et les ramener saines et sauves chez elles fait partie de la préparation opérationnelle courante. Chaque unité déployée le fait. Chaque commandement de combat le fait. Ce qui fait défaut, c’est cette même préparation au niveau supérieur à celui des militaires, de la part des dirigeants politiques civils nommés à la tête de l’armée. Avant de les envoyer, il faut savoir comment et quand les ramener. Tout le reste n’est pas de la stratégie. C’est le début d’un autre long déploiement.

Andrew M. Leonard est un colonel à la retraite de l’armée américaine et chercheur principal en politique de défense et affaires militaires au Quincy Institute. Il a servi pendant 32 ans sous les drapeaux, d’abord comme officier d’infanterie, puis comme officier spécialisé dans les affaires étrangères, avec sept affectations à l’ambassade des États-Unis, notamment en tant que haut responsable de la défense et attaché de défense au Mexique. Il est également moniteur de plongée professionnel et s’implique dans la plongée pour anciens combattants et la plongée adaptée.

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